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    中國工業設計的未來如何創新?

        新經濟時代(或稱數字經濟時代 后經濟時代(post-industrial economy))的來臨,使得新興的產業頂著光鮮的成績單,直教眾人必須粉碎傳統價值觀去面對新的世界。也不過是才幾個月前的報導, -“著名的入口網站Yahoo,其資產總值等于1.5個新力Sony ,等于2個福特Ford”! 但2001年的第一季,Yahoo的股票卻一路往下探底,.com公司紛紛中箭落馬,印象中大多數的網絡公司(像e-direct, e-commerce)都成了“燒錢”的產業。這樣急速的轉變,正如Gray Hamel在“激活革命 (Leading the revolution)”里所講的“我們正站在一個新的時代,理智上我們知道新時代是已經來臨,但心理上我們還沒準備好!”“這是一個動亂的時代,財富的得失只在一瞬間!”,“在二十一世紀,改變是不連續地,突如其來的,煽動的!公司一個不留神,忽略了環境某個重大的改變,就可能追不上領先者!”所以Gray Hamel告訴我們要創立一個“新的創新模式”來面對急速變化的市場。

        從設計的角度來看:我們的物質環境因為已經有了很大進步,這使得人們在鑒賞進而購買產品的時候變得更加苛求,加上網絡的便利性,人們更愿意對物質生活提出自己的意見。當企業在產品價格和功能完全相同情況下展開競爭的時候,工業設計可能就成了一項重要的差別。色彩鮮艷的i-Mac計算機取得的巨大成功不僅挽救了蘋果公司,而且還激發了戴爾DELL公司和康伯COMPAQ公司的設計概念,個人計算機的市場因此推出了大量造型新穎、成本較低的產品,產生了另一波的“新競爭”。新型VW Beetle汽車的形象旋風,也是一項促進汽車行業變革的催化劑:使得汽車制造商們更重視產品的外觀,從最近的一些國際車展我們更可感受到這樣的氣氛。因技術的演進,強化了設計開發與銷售的質,量及速度,廠商們漸漸地體認如果不超越競爭者去設計發展新產品,就可能不會具有吸引消費者再去購買他們的產品。

     

        

        面對競爭時,在產品設計的作法背后是因為企業對這些新的設計需求有了長期策略的上考量,還是只是滿足市場需求的迫切性!?當然所有的決策經營者都希望能從長遠的發展規劃來思考,去建立獨自的競爭策略。

        策略(Strategy)是因應環境,厘訂方向,運用資源以達成目標之計劃,藍圖及步驟。 因為具有以下特性:   

        一、所處理的是目前決策的未來性。

        二、通常會考慮遠景,使命,與目標。

        三、是一種程序與一項計劃的結構。所以一個企業在進行策略規劃時,他所想的是必須要能有效地投入目前所能應用的資源,在于有助于未來發展的方向上。當然并不是所有的企業公司都需要用到工業設計來增加其商品的價值。但一旦要投入資源在新產品的設計開發上那必須要謹慎,因為所有的企業其資源都是有限的。

        策略是在行動中形成的。

        自十九世紀初德國包浩斯(Bauhaus)揭示了工業設計的思潮,多年來工業設計在不同的國家發展出了不同的面貌與結果。當然這些結果與該國的主客觀條件及其所訂定的發展策略是息息相關的。其造就的原因或許也就是其“國家競爭力”之綜合條件,例如:在瑞典發展的家具產(如IKEA-以全球資源分工整合加上經過有計劃所培育的設計師,創造出一種大眾化的設計風格)與意大利的家具產業(強調原創性與品牌差異化-結合設計師強烈個人風格與深厚的制作工藝,創作出似珍藏品的家具產品)便截然不同,又如在美國因強調嬉皮文化與泱泱大國所發展出以Harley- Davidson這品牌為主的機車文化;而在臺灣卻有完全不同的客觀條件,因交通擁塞城市腹地小反而造就了速克達(scooter)的流行,并且帶動了相關研發設計與生產技術的提升,因此為臺灣的機車產業開拓了國際的市場;這些產品的發展直接間接地讓工業設計在這些國家和地區形成了不同的任務、使命與角色。這樣的觀點來看公司與企業, 其工業設計發展的過程與主客觀形成策略的條件與必須經過的蘊釀程序應是類似地。

        工業設計的發展真的必須配合國家地區或企業整體性的主客觀條件,特別是不時還需要政府方面的政策輔導與公司自我發展的策略調整;從大的環境觀點來看,即使受到該政府的重視與政策性的保護,也未必可造就某一產業的成功與工業設計發展。臺灣曾在二十多年前便積極想發展汽車工業,但后來的結果比起同時期發展的韓國,在整車的研發設計上卻顯得沒有太大的成效。在發展汽車工業的當時,雖然中韓雙方政府都有獎勵與保護政策來推動與刺激其發展,但結果卻反映了不單只是政策面的支持就能保證成功的。因為業者本身的作法與觀念及客觀消費市場的變化,反而扮演了決定性因素。在這個對照的案例里我們看到了幾個知名的韓國汽車公司為工業設計人才與技術所作的“長期而有計劃性的培訓”,顯得積極而有長遠的預謀,并為后來的成果去打基礎。雖然臺灣的汽車產業并沒有像韓國一樣,大舉長期地投資,但臺灣的汽車工業卻走出了另一條自我的道路,其原因當然是因為臺灣沒有足夠的內銷市場量來支撐完全自行設計研發的需求。但為了抓住臺灣汽車消費者的心,部份國產汽車的大廠在面對國內市場的競爭時,選擇的競爭策略反而是直接對應當地的消費文化,試著朝往大眾喜好的口味方向作部份的設計變更,像是*近名牌高級車image的“大型電鍍前水箱護罩”與“鉆石前后大燈”作設計變更,像是將1000 CC 或1600CC的等級升級到擁有豪華車的氣勢與配備!這樣投消費者之所好的策略,造就了臺灣市場的成功反而發展出“另一種設計整合實力”的國際競爭力。(像臺灣的中華汽車,裕隆汽車在中國大陸與菲律賓市場的成果。)

          信息計算機產業上,臺灣的企業因發揮了特殊的“機動、短線、活力”特質,配合政策(如科學園區的資源集中),以快速的工業設計與開發能力去對應市場激烈的變化,其產品反而在國際市場上大放異彩。但是面對OEM與ODM的優勢逐漸被臨近的開發中國家所挑戰與取代時,接下來的路便成為另一個挑戰?

     

        所以如果把時間軸拉長來看,唯一能夠永久保持的競爭優勢應該是來自超越競爭對手的創新。不只是把已知的東西做得完美就能賺錢就能保證成功,更要能掌握別人還不知道的部分。工業設計是一種創新的工作因此更要能夠掌握發揮出超越競爭對手的創新優勢。

    全新的設計競爭力?

        工業設計通常是受顧客所支配的工作,大部分的設計師傾向于達成別人所交代給他的事,只有少數的國際級設計公司或大師級的設計師能夠“偶而堅持一下”自己的意見。如果廠商所扮演的是ODM的角色,那設計師自然要在“顧客永遠是對的!”的前提下配合有品牌的客戶去設計!

        但從市場規模的角度來思考,中國的龐大市場未來的發展,可能會是工業設計另一個能夠發揮的機會點:在中國,由于地大人口眾多,有足夠的內需市場的銷售量可以支持產業的發展,透過量的支持便可以創造出一具有知名度的品牌,因為有量變與競爭過程,自然會帶動質(包括產品的品質與企業的體質)的提升,加上成本的優勢(一為因量所產生在投入成本的分攤,一為因資源低廉所產生的成本優勢),所以我想以中國市場與資源為后盾,配合策略性的發展為方向,作階段性且明確的規劃。應有機會創造設計出全球競爭力的好產品!

        雖然計算機應用已成為當前必然發展的主流,但對全世界來說大家在時間和經驗上的差距不大,特別是在工業設計的應用與相關軟件的發展上尚屬剛起步(如:快速原型Rapid Prototyping的技術便還有許多可改進與發展的空間),所以對計算機輔助工業設計積極投入便可能是加速縮短與先進國家的差距最佳快捷方式。工業設計藉由掌握計算機化的發展脈動,去建立與其它專業的接口,從整合于全開發流程中去做到同步工程(Concurrent Engineering)與資源整合,將是一個動要的時機與必然的趨勢。因為計算機的應用其重點在于對科技或技術的了解和應用,而轉向人與人之間,更進一步到專業與專業之間的互動,因此可帶動全面工業的提升。

        今天信息傳播的發達可以讓各接口的交流呈現另一種的最大可能,透過這樣的條件可以將策略作法與觀念做最快與最好的溝通,并且快速的回饋問題與障礙。如果各企業在工業設計的發展上能以廣大中國的內銷市場或資源為基礎,放眼國際的市場,培育優秀的人才以應用計算機輔助設計來全速地堤高質量,應有機會在二十一世紀創造全新的設計競爭力!正如Gray Hamel在“激活革命 (Leading the revolution)”里提出,硅谷的精神不是“e”,而是“i”,不是電子商務(electronic commerce),而是創新與想象力(innovation & imagiation)! 所以決定二十一世紀新經濟優勝劣敗的關鍵因素,是“i”的力量,而不是“e”! 
     


     

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